Étude de marché 

Jeudi 15 Juin 2022

Les récompenses créent-elles vraiment la fidélité ?

Les récompenses des clients ont été vilipendées dans la presse économique comme des dispositifs promotionnels bon marché, des modes à court terme, donnant quelque chose pour rien. Pourtant, ils existent depuis plus d’une décennie, et de plus en plus d’entreprises, et non moins, sautent dans le train en marche. Des compagnies aériennes proposent des offres de fidélisation aux entreprises de télécommunications nécessitant leurs frais pour obtenir plus de volume, les organisations dépensent des millions de dollars pour développer et mettre en œuvre des programmes de récompenses.

L’intérêt de l’entreprise est justifié. La théorie est solide. Les récompenses peuvent fidéliser les clients et la plupart des entreprises apprécient désormais à quel point cette fidélité peut être précieuse. Comme Frederick F. Reichheld et W. Earl Sasser, Jr., l’ont documenté dans « Quality Comes to Services » (HBR septembre-octobre 1990), les clients les plus fidèles d’une entreprise sont aussi ses plus louables. Avec chaque année supplémentaire de relation, les clients deviennent moins qualifiés à servir. Au fil du temps, au fur et à mesure que le cycle de vie de la fidélité se déroule, les clients fidèles deviennent même des bâtisseurs d’entreprise : ils achètent plus, paient des prix plus élevés et attirent de nouveaux clients grâce aux recommandations.

Dans la pratique, cependant, les programmes de récompenses sont largement mal compris et souvent mal appliqués. En ce qui concerne la conception et la mise en œuvre, trop d’entreprises génèrent les récompenses comme des cadeaux promotionnels à court terme ou des offres spéciales du mois. Approchées de cette façon, les récompenses peuvent créer de la valeur en motivant des clients nouveaux ou existants à essayer un produit ou un service. Mais jusqu’à ce qu’ils soient conçus pour fidéliser, ils ne rapporteront au mieux qu’une petite fraction de leur valeur potentielle.

Un programme de récompenses peut accélérer le cycle de vie de la fidélité, en encourageant les clients de la première ou de la deuxième année à se présenter comme les clients de la dixième année les plus louables d’une entreprise, mais uniquement s’il est prévu et mis en œuvre dans le cadre d’une stratégie plus large de gestion de la fidélité. Une entreprise doit trouver des moyens de partager la valeur avec les clients proportionnellement à la valeur que la fidélité des clients crée pour l’entreprise. L’objectif doit être de développer un système par lequel les clients sont informés des récompenses de la fidélité et motivés pour les gagner. Atteindre une fidélité durable, mesurée en années, nécessite une approche stratégique durable.

LES RÈGLES DE RÉCOMPENSES

Certains des meilleurs exemples de fidélisation de la clientèle grâce au partage de la valeur se trouvent dans les petites entreprises traditionnelles. Depuis de nombreuses années, les commerçants et restaurateurs de quartier prospères ont intuitivement compris l’objectif stratégique plus large d’un programme de récompenses efficace. Ces hommes d’affaires se font un devoir de connaître personnellement leurs meilleurs clients et les récompensent souvent avec des services et une attention particulière, en les informant de l’arrivée de la marchandise recherchée, par exemple, ou en leur offrant une boisson gratuite ou un dessert spécial. Ils savent que fournir une valeur accrue aux clients louables les transforment en clients fidèles ;et que les clients fidèles deviennent encore plus louables au fil du temps. 

Mais à mesure que les entreprises augmentent en taille et en complexité, leur capacité à détecter les responsables de leurs clients sont les plus précieuses chutent précipitamment. Le roulement élevé des employés des ventes et du service à la clientèle exacerbe le problème. La relation client personnalisée et le jugement aiguisé qui l’accompagne sur le partage de la valeur disparue. Les grandes entreprises qui s’efforcent d’augmenter leur part de marché, leur échelle et leur efficacité tentent de compenser la perte de relations personnelles en utilisant le marketing de base de données ou des techniques d’étude de marché perfectionnées pour cibler des clients précieux . Cependant, pour que ces investissements portent leurs fruits, les entreprises doivent également garder à l’esprit les principes suivants de partage efficace de la valeur.

TOUS LES CLIENTS NE SONT PAS CRÉÉS ÉGAUX 

Réaliser les avantages de la fidélité nécessite d’admettre que tous les clients ne sont pas égaux. Afin de maximiser la fidélité et la rentabilité, une entreprise doit donner sa meilleure valeur à ses meilleurs clients. Autrement dit, les clients qui ont généré des avantages supérieurs pour une entreprise devraient profiter des avantages de cette création de valeur. En conséquence, ils deviendront alors encore plus fidèles et louables. 

Réaliser les avantages de la fidélité, c'est admettre que tous les clients ne sont pas égaux.

Par exemple, une entreprise peut envisager d’offrir des meilleurs prix à ses clients fidèles. Les sociétés de cartes de crédit offrant souvent des taux d’intérêt plus bas aux clients ayant des meilleurs profils de crédit et des antécédents de paiement supérieurs. Compte tenu de la longue durée d’occupation des clients et des bons antécédents d’accidents, State Farm Insurance offre des remises individuelles sur ses polices d’assurance automobile. Cela décourage également les entreprises des facteurs problématiques en n’offrant pas de prix compétitifs pour ce segment de clientèle. Les concurrents de State Farm se trouvent ainsi dans la position de desservir une base de clientèle restante moins attrayante.

Malheureusement, la plupart des entreprises doivent par inadvertance tous les clients sur un pied d’égalité, leur fournissant des produits de valeur équivalente, quel que soit le montant qu’ils dépensent ou depuis combien de temps ils sont clients. Une entreprise qui offre des produits et services de valeur moyenne à tout le monde gaspille des ressources en sur-satisfaisant les clients moins louables tout en sous-satisfaisant les clients fidèles les plus précieux. Le résultat est prévisible. Les clients très louables avec des attentes plus élevées et des choix plus attrayants font défaut, et les clients les moins désirables restent, ce qui dilue les bénéfices de l’entreprise.

LA VALEUR CRÉÉE DOIT ÊTRE SUPÉRIEURE AU COÛT DE LA VALEUR LIVRÉE

La plupart des entreprises lancent des programmes de récompenses sans évaluer leurs propres besoins et l’économie de cause à effet. Ils n’ont pas réfléchi aux privilèges entre la valeur délivrée aux clients et la valeur créée pour l’entreprise. Un programme de récompenses ne doit pas donner quelque chose pour rien : les bénéfices seront illusoires, mais les coûts seront réels.

Pensez aux cartes de réduction des restaurants comme celle administrée par Transmedia aux États-Unis il y a deux ans. Avec cette carte, les consommateurs ont droit à des réductions allant jusqu’à 25 % dans les restaurants participants. Des centaines de restaurants dans les grandes régions métropolitaines ont signé avec Transmedia et des programmes similaires, estimant qu’ils pourraient entraîner une augmentation du volume ou un changement de partie suffisant pour compenser les marges plus les faiblesses qui accompagnent l’accord.

Une évaluation plus approfondie de la proposition réelle pour les restaurants révèle cependant que les cartes ont plus à voir avec la gestion de trésorerie qu’avec la fidélisation de la clientèle. Offre transmédia aux restaurants de l’argent payant à l’avance en échange de rabais sur la route importants. En effet, il prête de l’argent aux restaurants à des taux d’intérêt très élevés. Les restaurants en difficulté financière trouvent l’offre attrayante. Des établissements stables, subissant une pression concurrentielle intense, ont également adhéré.

Mais à long terme, ni le restaurant individuel ni l’industrie dans son ensemble n’en bénéficieront. Pourquoi ? Ces cartes de réduction représentent un transfert de valeur du restaurateur vers le consommateur (et vers le Transmédia qui se développe désormais à l’échelle mondiale) mais pas de création de valeur pour le restaurateur. En fait, en incitant les consommateurs à magasiner, les cartes découragent la fidélité. La faille réside dans la conception des incitations. Transmedia offre aux restaurateurs la même réduction dans tous les restaurants, quelle que soit la fréquence de leurs visites ou le montant de leurs dépenses.Ces remises différentes des avantages traditionnels, que les restaurateurs individuels n’offrent qu’à leurs clients réguliers.

Les restaurants rejoignent les programmes de cartes de réduction pour attirer de nouveaux clients en transférant des parts de marché aux restaurants qui ne participent pas. Mais la structure n’assure ni que les clients sortent plus souvent qu’auparavant, ni qu’ils concentrent leur fréquentation sur un seul restaurant, les deux actes nécessaires à la création de valeur réelle.

LE COMPORTEMENT DES CLIENTS DOIT FAVORISER LE PARTAGE DE LA VALEUR 

Récompenser – et donc augmenté – un comportement préférable peut sembler être un principe évident de la conception de programmes, mais le marché regorge d’entreprises qui récompensent la parole plutôt que la promenade. Une société de cartes de crédit, par exemple, a récemment lancé une campagne qui offre aux nouveaux clients 10 000 points bonus échangeables contre des miles aériens et d’autres récompenses. Ce bonus initial met les clients sur la bonne voie pour gagner un billet d’avion, de sorte que la valeur de l’offre est assez élevée. Pourtant, rien n’empêche les clients de s’inscrire, d’échanger leurs points, puis de faire défection. Ce comportement ne profite pas à l’entreprise à long terme.

De telles promotions sont courantes aujourd’hui dans les entreprises de consommation, et les résultats devraient sonner comme un avertissement. Les clients sont tellement habitués aux offres promettant tout, des vacances gratuites en Floride à une carte de crédit gratuite, qu’ils bâillent lorsqu’ils voient une nouvelle ou deviennent des experts pour obtenir quelque chose pour rien. Les compagnies de téléphone interurbains offrent régulièrement des chèques ou des coupons de 50 $ pour passer à leur service. La stratégie à mis en lumière, voire créée, un segment de consommateurs chroniques, qui achètent régulièrement au prix le plus bas.Aucune entreprise ne devrait vouloir ces clients : l’économie de la fidélité garantit qu’aucune entreprise ne peut gagner de l’argent grâce à eux.

Aucune entreprise ne peut gagner de l'argent avec des clients qui changent de manière chronique.

Pour qu’un programme de récompenses soit un centre de profit plutôt qu’un centre de coûts, le paiement doit être inextricablement lié aux comportements indésirables. La société American Express a appris cette leçon avec son programme Membership Miles, un système de récompenses qui permet aux titulaires de cartes Amex de gagner des points pour une variété de récompenses en facturant des achats. Bien que la direction d’Amex ait défini et communiqué une vision de fidélisation à l’échelle de l’entreprise consistant à atteindre 100  % part des dépenses des clients par carte, les préoccupations concernant les coûts du programme ont entraîné les progrès rapides vers cet objectif.Parce qu’Amex a initialement développé l’adhésion Miles en réponse aux pressions concurrentes d’autres émetteurs de cartes aux États-Unis, de nombreux membres de l’organisation considéraient le programme comme une mesure purement défensive. Ils n’ont pas reconnu son importance dans la stratégie globale de fidélisation. Jusqu’à il ya environ un an, en fait, l’organisation traitait son programme de récompenses comme un centre de coûts et non comme un centre de profit : il coûtait en Amex de l’argent pour acheter des miles auprès des compagnies aériennes , mais de nombreux avantages des récompenses étaient difficiles à quantifier. 

La discontinuité entre la stratégie et la mise en œuvre n’est pas rare. Le suivi des avantages de la fidélité nécessite de nouveaux outils qui vont au-delà de l’analyse financière traditionnelle. Chez Amex, la quantification des résultats des Membership Miles était un objectif permanent, mais il n’était pas facile de mesurer l’effet complet du partage de la valeur sur le comportement des clients. Tout le monde a reconnu que les clients qui se sont inscrits au programme ont facturé une plus grande partie de leurs achats à la carte, mais ce n’est que lorsque l’entreprise a commencé à suivre une rétention plus élevée, des mises à niveau et des achats incrémentiels de produits Amex, et l’acquisition de nouveaux clients que la véritable rentabilité était claire. .Ce n’est que lorsqu’Amex a compris ces relations qu’elle a commencé à utiliser le programme plus efficacement pour encourager les habitudes de clients louables telles que les références et pour décourager les habitudes non louables telles que l’attrition.

 

UNE PERSPECTIVE À LONG TERME ESSENTIELLE

Les promotions ponctuelles peuvent coûter très cher et ne génèrent généralement pas de fidélité. Ils modifient efficacement le comportement des clients, mais souvent d’une manière indésirable à long terme. Tout impact positif est balayé dès que les entreprises concurrentes lancent leurs prochaines promotions.

De nombreuses sociétés de cartes de crédit ont utilisé des loteries, par exemple, pour augmenter le taux de réponse de nouveaux clients potentiels. Une exposition de brochures incitant les gens à « en prendre une » peut offrir une chance à un voyage gratuit à Londres ou à des vacances dans un condominium de luxe. De telles offres générées naturellement plus d’enthousiasme qu’une description standard d’un produit de carte de crédit. Pourtant, une fois la loterie terminée (la plupart des clients se révèlent être des perdants), les personnes qui se sont inscrites uniquement pour participer au tirage au sort peuvent faire défection. À court terme, l’organisation atteint ses chiffres, mais, à long terme, elle n’est pas mieux lotie.

Le plein potentiel du partage de valeur par le biais de récompenses n'est réalisé que lorsque les clients deviennent durablement fidèles.

Le plein potentiel du partage de valeur par le biais de récompenses n’est réalisé que lorsque les clients changent leurs habitudes pour devenir durablement fidèles. Et ce changement ne se produit que lorsque l’entreprise a développé et communiqué une proposition qui présente clairement des avantages à long terme pour le consommateur.

LES OFFRES DOIVENT CIBLER DES CLIENTS ATTRACTIFS

Les entreprises progressistes comprennent l’économie supérieure du marketing ciblée et la nécessité d’une approche segmentée pour développer des produits et des propositions de valeur. Beaucoup investissent massivement dans les études de marché pour produire des segmentations démographiques ou psychographiques élaborées. Mais trop souvent ces modèles s’avèrent insatisfaisants car il n’existe aucun moyen pratique d’identifier un client par segment. Définir un segment comme « grands arrière-cours » ou « accros à l’ordinateur personnel » peut évoquer une image du mode de vie ou de l’état d’esprit des personnes dans ces groupes, mais cela ne fournit pas un moyen utile de trouver le client.

De plus, comme le savent tous ceux qui connaissent bien les études de marché, ce que disent les clients et ce qu’ils font sont deux choses différentes. Les méthodologies de recherche les plus avancées au monde ne donnent pas toujours des prédictions précises du comportement réel. Par exemple, la plupart des gens, lorsqu’on les interroge, diront qu’ils n’aiment pas que les entreprises les intimant au téléphone pour vendre des produits. Pourtant, dans de nombreuses situations, le télémarketing a généré des taux de réponse très élevés.

Un programme de récompenses bien conçu peut cibler et attirer de précieux segments de clientèle. En même temps, cela peut faire économiser de l’argent à l’entreprise en décourageant les clients qui s’avèreraient moins précieux. Un tel programme est auto-sélectionnant et corrige individuellement. Friends and Family du MCI est un bon exemple d’une série de programmes auto-sélectionnés et corrigés individuellement. Il offre aux clients une incitation significative à inscrire leurs amis et leurs proches au MCI. Tous les appels au sein du réseau spécifiés d’amis et de membres de la famille coûtent de 20  % à 50  %moins que les autres appels. La proposition est clairement plus attrayante pour les clients qui utilisent beaucoup l’interurbain, un segment de base avec lequel MCI veut se fidéliser. En fait, Friends and Family a aidé MCI à détourner d’AT&T une partie disproportionnée de clients louables. De plus, la valeur pour un client est corrigée individuellement pour correspondre au comportement du client. Plus un client recrute des membres de sa famille et d’amis pour MCI, plus il gagne des appels à prix réduit. Bien que le coût pour MCI soit substantiel, il n’y a aucun coût jusqu’à ce que le client manifeste réellement le comportement souhaité.

MCI a fait passer l’argent du marketing des dépenses de la force de vente à la valeur client en transformant ses clients en vendeurs hautement efficaces. Cela a également exercé une pression pour empêcher les clients de passer à des concurrents. À une époque où la plupart des joueurs longue distance utilisaient des promotions de coupons concurrentes pour encourager le changement, c’était une réalisation importante. (Voir l’encart « Segmentation de la clientèle chez Amex » pour un autre programme de récompenses auto-sélectionnable et corrigeant individuellement.)

LA STRATÉGIE DERRIÈRE LE PROGRAMME 

Un programme de récompenses est une stratégie concurrentielle et, à ce titre, il doit répondre à certains critères. Le programme s’aligne-t-il sur les capacités de l’entreprise ? Les clients apprécieront-ils le programme ? Les concurrents peuvent-ils offrir une alternative plus souhaitable ? Le partenariat rendrait-il le programme plus compétitif ? Tout programme de récompenses qui ne répond pas à ces critères à peu de chances de réussir.

LE PROGRAMME S’ALGINE-T-IL SUR LES CAPACITÉS DE L’ENTREPRISE ?

Ce n’est pas parce que vos clients ont besoin de quelque chose que vous ne leur fournissez pas actuellement que vous devez développer cette capacité. Le besoin peut déjà être satisfait avec les produits que vos concurrents proposent ou fournis, et votre entreprise peut ne pas être en mesure de répondre au besoin de manière louable, ou aussi louable que les concurrents. Les programmes de récompenses n’existent pas dans le vide ; ils doivent s’inscrire dans la stratégie et les capacités globales de l’entreprise. La bonne question n’est donc pas De quoi nos clients ont-ils besoin ? mais à quels besoins de nos clients pouvons-nous répondre de manière louable et différenciée ?

Les programmes de récompenses n'existent pas dans le vide ; ils doivent s'accorder avec la stratégie et les capacités.

Par exemple, une étude menée par American Express sur un segment principal, les voyageurs d’affaires aisés, a révélé que les récompenses offertes par les concurrents étaient l’une des principales raisons pour lesquelles les clients ont fait défection. Un certain nombre de sociétés de cartes de crédit avaient copié les programmes de fidélisation des compagnies aériennes et avaient commencé à offrir à leurs clients des récompenses allant de miles aériens à des remises sur des voitures neuves. Les offres procuraient une amélioration significative de la proposition de valeur de base et étaient attrayantes pour les voyageurs d’affaires dépensiers, qui pouvaient gagner des récompenses rapidement et connaissaient déjà les programmes de fidélisation.

Cependant, lorsqu’American Express a décidé d’investir massivement dans un programme de récompenses, elle a pris en compte non seulement la demande des clients, mais également ses propres capacités et ses avantages concurrentiels. Contrairement aux banques qui doivent émettre des cartes de crédit via Visa et Master-Card et gagnent de l’argent en facturant des intérêts sur les ventes renouvelables, American Express s’appuie davantage sur les frais qu’elle facture aux commerçants, car ses clients par carte de crédit paient l’intégralité de leur solde chaque mois. Cependant, étant donné qu’American Express est le principal produit de paiement parmi les consommateurs aisés et les professionnels dépensiers,Par conséquent, les augmentations de dépenses des clients qui remboursent leurs ventes sont plus rentables à American Express qu’à ses concurrents de cartes bancaires. Dans un monde où les récompenses des clients sont basées sur les dollars dépensés.

 

LES CLIENTS APPRÉCIERONT-ILS LE PROGRAMME ?

De nombreux programmes de récompenses et de fidélisation sur le marché présentent aujourd’hui une compréhension limitée des besoins et des désirs des clients. Du point de vue du client, cinq éléments déterminent la valeur d’un programme. Ce sont la valeur en espèces, le choix des options de rachat, la valeur ambitieuse, la pertinence et la commodité. Peu de programmes offrent aujourd’hui les cinq, mais les entreprises qui veulent jouer au jeu des récompenses doivent s’assurer que leur valeur est à la hauteur des alternatives des clients.

Il existe plus d’une façon de mesurer le premier élément, la valeur de rachat . Bien que la carte de crédit Découvrez l’offre une remise en espèces (jusqu’à 1 % de toutes les dépenses), les récompenses de la plupart des entreprises ayant un critère autre que l’argent comptant, qui compare la valeur sous-jacente des différentes options de rachat. Une règle simple consiste à considérer la valeur d’une récompense (ce que le client devrait payer en espèces pour l’acquérir) comme un pourcentage de remise sur ce que le client a dépensé pour gagner cette récompense.

Les programmes qui accordent des miles aériens comme récompense sont délicats car ils présentent certaines hypothèses sur la valeur d’un billet d’avion. Étant donné que les sièges d’avion sont si souvent réduits, les clients ne prennent pas la pleine valeur au détail comme mesure en espèces. Si, pour gagner un billet aller-retour domestique d’une valeur de 400 dollars , il faut dépenser 25 000 dollars avec Citibank AAdvantage, la valeur monétaire de la récompense est de 1,75 % . C’est plus élevé que la valeur monétaire de Discover, mais il y a d’autres éléments en jeu. Avec Citibank AAdvantage, le choix d’échange est limité aux billets sur American Airlines.

Le succès de Citibank AAdvantage et d’autres programmes avec des options d’échange uniques – la carte General Motors, par exemple – démontre que même si les clients apprécient le choix, ils réagissent également bien aux récompenses qui ont une valeur ambitieuse. Les récompenses qui motivent un client à changer son comportement autant de la psychologie que de l’économie. Une remise sur une facture de téléphone n’a pas le même impact sur l’aspiration qu’un voyage gratuit exotique ou une nouvelle voiture en vogue. La clé est d’offrir le bon choix d’options de rachat ambitieuses.American Express essaie de répondre au choix en convertissant les miles de membre en récompenses de membre et en ajoutant plus d’options d’échange, telles que les hôtels, les centres de villégiature, les divertissements et les remises sur les automobiles.

 

Les clients préfèrent les programmes de récompenses avec valeur monétaire, pertinence, choix, valeur ambitieuse et commodité.

AT&T a dépensé des millions pour lancer et promouvoir son programme True Rewards. Avec True Rewards, les clients ont le choix entre plusieurs options d’échange, notamment des minutes d’appel gratuites, une remise en espèces de 5 % et des miles aériens. Le programme offre un choix, une aspiration et une valeur monétaire compétitive, mais les clients ne peuvent gagner des récompenses que sur leurs dépenses interurbaines. À l’exception de quelques gros clients longue distance, il faut de nombreuses années pour gagner un billet d’avion. Ainsi, pour la plupart des consommateurs, le programme manque de pertinence .

En fin de compte, les clients ne veulent pas jouer à 20 jeux différents ou attendre 20 ans pour accumuler des billets d’avion. Même si les voyageurs fréquents ont la possibilité de participer à dix programmes aériens ou plus, ils ont tendance à concentrer leurs achats. S’ils devaient répartir leurs achats de manière égale, il leur faudrait dix fois plus de temps pour obtenir des récompenses. C’est trop long à attendre.

Le dernier facteur dans la détermination de la valeur client est la commodité. Pour comprendre son importance, il suffit d’observer les différents niveaux de succès d’Air Miles sur différents marchés. Air Miles, une société indépendante fondée au Royaume-Uni, constituée de réseaux de grossistes et de détaillants offrant aux clients des récompenses pour les achats au sein du réseau participant. La valeur monétaire du programme (5 % sur les dépenses chez la plupart des partenaires participants) était très compétitive lors de son lancement en 1990.

Aux États-Unis, cependant, la carte de membre Air Miles n’avait aucune capacité de transaction (ce n’était ni une carte de paiement ni une carte de crédit), et donc le suivi des récompenses nécessitait une toute nouvelle infrastructure au point de vente. Les clients se lassaient d’envoyer des reçus et d’échanger des coupons. Les commerçants ont résisté à la signalisation supplémentaire et à la paperasserie fastidieuse. Aux États-Unis, Air Miles n’était pas seulement gênant pour les consommateurs et les commerçants participants, mais aussi rémunéré à administrer pour l’entreprise. En conséquence, la société a plié sa franchise américaine en deux ans.Les franchises Air Miles au Royaume-Uni et au Canada ont pris la leçon à cœur, s’associent par la suite avec des banques pour la capacité de transaction essentielle.

Les récompenses liées à une carte de paiement ou à une carte de crédit présentent un avantage évident en termes de commodité, car ni le client ni le commerçant n’ont besoin de fournir un effort supplémentaire. Un autre avantage est que les clients peuvent accumuler des récompenses dans un seul programme en fonction de toutes leurs dépenses par carte. En fait, l’une des raisons pour lesquelles les programmes de récompense fonctionnent si bien pour les émetteurs de cartes est qu’ils incitent les clients à regrouper toutes leurs dépenses sur une seule carte plutôt que d’utiliser deux ou trois cartes.

 

 

LE PARTENARIAT RENDRAIT-IL LE PROGRAMME PLUS COMPÉTITIF ?

Pour que le partage de la valeur fonctionne, la valeur qu’une entreprise offre à ses meilleurs clients doit être compétitive dans les cinq dimensions : valeur monétaire, choix, aspiration, pertinence et commodité. Bien que peu d’entreprises disposent de toutes ces capacités dans leurs arsenaux propres, cela ne devrait pas empêcher une entreprise d’accéder à l’ensemble complet.

Prenez la carte GM, par exemple. General Motors, à lui seul, ne semblerait pas un candidat susceptible d’offrir un programme de récompenses. Les constructeurs automobiles tentent d’influencer une décision d’achat majeure mais peu fréquente, alors que le programme de fidélisation typique offre aux clients des récompenses pour les dépenses effectuées sur les produits d’une entreprise. Mais General Motors, habitué à offrir des incitations à l’achat remboursé sous forme de remises, a vu une meilleure opportunité de transférer des pièces grâce à un programme de récompenses qui verrouille les clients qui n’achèteraient pas autrement un produit GM.

GM ne peut pas offrir aux clients une voiture gratuite pour chaque tranche de dix voitures qu’ils achètent. Mais l’entreprise voulait encourager les achats répétés et attirer de nouveaux clients. Elle a donc conclu un partenariat avec Household Finance. En lançant une carte de crédit comarquée qui affecte 5 % des dépenses à l’achat ou à la location d’une nouvelle voiture, GM a pu partager la valeur avec des clients fidèles et attirer de nouveaux clients également. GM estime qu’il gagnera de l’argent sur la carte si l’une des six voitures vendues grâce à l’échange de points n’aurait pas été vendu autrement.

General Motors comprenait clairement qu’en tant qu’entité unique, elle pouvait fournir une aspiration et une valeur de rachat. Elle a également compris que, pour être compétitive, elle avait besoin de commodité, de pertinence et, en fin de compte, de choix. Household Finance ya vu une opportunité d’acquérir de nouveaux clients, qui pourraient bénéficier de la remise de 5 % sur les achats d’une nouvelle voiture.

Mais le partage de valeur par le biais du cobranding n’est pas le seul moyen pour une entreprise de s’associer à d’autres organisations pour créer de la valeur grâce à un programme de récompenses. De plus, les clients ne veulent pas plus d’un portefeuille rempli de cartes de crédit comarquées aujourd’hui qu’ils ne souhaitent d’un portefeuille rempli de cartes de crédit de détaillants il y a 20 ans. Reconnaissant cela, certaines entreprises ont choisi de faire partie d’un réseau de récompenses, tel qu’un programme de carte de crédit, grâce auquel les clients peuvent gagner une ou plusieurs des nombreuses récompenses accordées par différentes entreprises. Dans un réseau, chaque entreprise apporte des capacités différentes à la table,Par exemple, un partenaire émetteur de cartes peut fidéliser ses clients grâce au programme de manière simple : les clients aiment les récompenses offertes, ils utilisent donc la carte plus fréquemment. Mais les partenaires automobiles ou de divertissement peuvent utiliser le programme pour encourager les consommateurs à essayer leurs services. Identifier les clients potentiellement louables qui peuvent être transformés en clients fidèles vaut beaucoup. L’endroit exact où les entreprises se connectent à l’équation de fidélité importe moins que la valeur créée par la participation. (Voir l’exposition « Les récompenses ont évolué vers une plus grande valeur client ».) 

Considérez le réseau American Express Membership Miles, grâce auquel les entreprises participantes ayant des capacités et des besoins différents ont accès à la base de membres aisés d’Amex. Sur 19 marchés internationaux, dont les États-Unis, le programme a généré une banque de milliards de points échangeables. Pour les entreprises du réseau, cette banque représente le pouvoir d’achat. American Express, en un sens, sert de courtisan, alignant des offres intéressantes pour ses titulaires de carte tout en bénéficiant simultanément de la valeur pour ses partenaires de récompenses.

Les partenaires bénéficient également de la flexibilité du réseau. Par exemple, les partenaires automobiles, étant dans une industrie hautement cyclique, ne peuvent pas se permettre d’avoir trop de points échangés contre des remises à un moment où l’utilisation de la capacité est restreinte. Un réseau tel que Miles d’adhésion a la flexibilité d’orienter les clients vers le produit qui a généré la plus grande valeur pour une entreprise partenaire à un moment donné.

Les entreprises partenaires de Membership Miles ont également accès à des données détaillées sur les habitudes de consommation des clients qu’ils n’avaient jamais eues auparavant. Ces données permettent aux partenaires d’identifier des clients potentiellement précieux et de différencier la proposition de valeur par le biais de récompenses, de services et d’une gamme d’options de partage de valeur et de fidélisation.

ANNULER LE PARTAGE DE VALEUR ERRONÉE

Concevoir et mettre en œuvre un programme de récompenses efficace qui englobe tous les facteurs internes et externes n’est pas un processus facile, et certaines entreprises doivent d’abord réparer les dommages du passé. Dans le commerce de détail, par exemple, les faillites, les fusions et les incursions des discounters à grande échelle ont mis fin à l’apogée des grands magasins. Qu’est-il arrivé à des magasins comme Macy’s, qui pendant tant d’années ont été à la fois louables et appréciés de leurs clients ? La création de valeur pour les clients est devenue dissociée du partage de valeur. 

Macy’s commence une saison en vendant des marchandises à prix élevé à ses clients les plus louables et les plus fidèles, qui paient le prix fort parce qu’ils veulent s’assurer une sélection complète de tailles et de styles. À la fin de la saison, Macy’s baisse la marchandise de 80  % dans une tentative désespérée d’éliminer les stocks excédentaires avant le début de la saison suivante. Certains pourraient soutenir que les ventes à prix réduits sont une application efficace de la segmentation de la clientèle : elles transmettent les prix pour les personnes sensibles au prix. Mais les clients qui tirent le plus de valeur du système ne sont pas les acheteurs fidèles et très louables qui fréquentent Macy’s toute l’année.Ce sont des chasseurs de bonnes affaires qui ne se sentent pas ou peu attachés à Macy’s ou à tout autre magasin.

La première étape vers le réalignement de la proposition de valeur client et le redressement de la rentabilité des chaînes telles que Macy’s est une meilleure information. Les remises sont devenues une réalité dans la vente au détail de vêtements, en partie parce que les magasins n’en savent pas assez sur leurs clients pour prévoir la demande avec précision. S’ils connaissaient leurs clients les plus louables et ceux susceptibles de devenir très louables, ils pourraient maintenir une base de données sur leurs préférences de style et leurs tailles. Ils pourraient réduire les coûts des stocks excédentaires, tout en offrant une valeur supérieure à leurs clients fidèles sous forme de sélection, de reconnaissance et de service, et peut-être de prix.

Les détaillants ont commencé à reconnaître l’importance d’une meilleure information dans la réalisation des bénéfices de la fidélité. Des programmes tels que Neiman Marcus In-Circle et Saks Fifth Avenue SaksFirst offrent des rabais et des récompenses comme des incitations à utiliser des cartes de crédit exclusives. Bien que les grands magasins aient leurs propres cartes de paiement et de crédit depuis des années, la plupart se sont traditionnellement concentrés sur la génération de plus de bénéfices grâce aux frais financiers et n’ont pas utilisé les informations créées pour partager la valeur avec leurs meilleurs clients.

Ces programmes de récompenses au détail sont un pas dans la direction du partage de la valeur, mais, pour être compétitifs, ils doivent combler les écarts de valeur client et restructurer leurs incitations pour créer de nouvelles habitudes de consommation. SaksFirst, par exemple, s’appuie sur les récompenses que les clients peuvent gagner sur leurs dépenses à leur niveau de dépenses. Un client qui dépense plus de 2 000 $ par année reçoit un certificat d’une valeur de 2 % , soit 40 $ , pour des services futurs. À 5 000 $ par année, la récompense passe à 4 % .Le système à plusieurs niveaux incite les clients à dépenser plus (et, selon toute probabilité, génère des bénéfices supplémentaires grâce aux intérêts sur les ventes renouvelables).

Le problème est que le niveau de remise est encore très modeste par rapport à des alternatives telles que la remise de 5 % sur tous les achats de la carte GM. Et, quand on sait que les acheteurs de fin de saison se voient offrir des rabais de 50 % ou plus, force est de constater que ces programmes de fidélisation ne vont pas assez loin. Pour les clients les plus louables, les détaillés devraient être prêts à fournir des incitations encore plus fortes pour encourager des comportements spécifiques des clients, tels que recommander d’autres clients, acheter des articles qui ne sont pas achetés automatiquement (ou des articles de marque maison avec des marges plus élevées), ou payer le prix fort plutôt que d’attendre des démarquages de fin de saison.

Quiconque a tenté d’amener une organisation à se concentrer sur la fidélisation de la clientèle et à concevoir et mettre en œuvre un programme de récompenses est déjà conscient des obstacles. Chaque département fonctionnel voit la fidélité différemment et est susceptible de promouvoir son propre ensemble de solutions. Et puisque la fidélisation de la clientèle est encore un concept nouveau pour de nombreuses entreprises, de nombreux gestionnaires sont enclins à utiliser des systèmes de mesure et des incitations familiers mais inappropriés dans leurs nouveaux programmes.En outre, la croissance est une priorité absolue pour de nombreuses entreprises et peut conduire à privilégier l’acquisition de nouveaux clients au détriment de la fidélisation ou de la fidélisation des clients actuels.

Nous avons défini les étapes nécessaires pour briser ce cycle. Mais pour qu’une entreprise s’engage dans les étapes de fidélisation, les cadres supérieurs doivent convenir que la loyauté paie. Ensuite, ils doivent être implacables pour concentrer l’organisation et tous leurs programmes de marketing sur les objectifs et les mesures qui développeront une clientèle fidèle.

 

 

Source : https://hbr.org/1995/05/do-rewards-really-create-loyalty

Plateforme de gestion de vos incitations commerciales

Contact

NEW : GENIAL, ChatGPT et l'IA Gén. en action par CIBLER

X